'조직 장벽을 극복하는 비결'

 

 

 

 

 

 

'조직 장벽을 극복하는 비결'

 

 

 

성과주의의 심화로 인한 부서간 지나친 경쟁 심리가 부서간 장벽을 두텁게 하고 조직이기주의를 부채질하고 있다. 조직 내 장벽을 극복하기 위해서는 경쟁속에서도 협력하는 부서간 코피티션(Co-Petition) 역량을 높이는 것이 중요하다.

 

조직 장벽과 부서 이기주의를 의미하는 경영학 용어로 ‘사일로 효과 (Organizational Silos Effect)’라는 말이 있다. 사일로는 원래 곡식을 저장해두는 굴뚝 모양의 창고를 이르는 말이다. CEO아래 사업부별로 늘어선 부서들이 외부와 담을 쌓고 다른 부서와의 협력과 교류 없이 내부적 이익만을 추구하는 모습이 마치 사일로와 닮아 있다는데서 유래한 말이다.

 

조직 내에서 사일로 현상이 발생하는 원인은 먼저 M&A 등 사업의 확장에 따른 조직의 거대화나 근무지의 지리적 분산 등에서 찾아 볼 수 있다. 이 경우 조직 내부의 커뮤니케이션 활성화가 쉽지 않고 구성원들간 교류가 위축되기 때문이다.

 

또한 과거와 비교할 수 없을 정도로 고도화/전문화되는 업무 내용이 타 부서에 대한 관심 자체를 떨어뜨리는 점도 사일로 현상을 발생시키는 요인이다. 그러나 무엇보다 최근 들어 성과주의가 심화되면서 부서간 지나친 경쟁 심리가 조직 이기주의라는 문화적 병리 현상을 유발하고 있어 사일로 현상을 더욱 고착화 하는 경향이 있음에 주목할 필요가 있다.

 

경쟁 속에서도 협력하는 조화가 필요

 

조직의 진정한 성과 창출은 각 부서와 구성원들간 경쟁과 협력의 적절히 균형과 조화에서 찾을 수 있다. 여기에는 경쟁(Competition)과 협력(Cooperation)의 합성어인 코피티션(Co-Petition)이란 개념을 생각해 볼 수 있다. 이는 예일대 배리 J.넬버프 교수와 하버드대 애덤 M. 브랜든버거 교수에 의해 처음 사용된 용어로 하나의 기업이 타 기업과 경쟁과 협력을 동시에 수행할 때 보다 많은 승리의 기회를 가질 수 있다는 것이다. 이러한 논리는 기업 내부에도 그대로 적용된다. 즉, 각 부서간 경쟁과 협력을 균형 있게 추구한다면 더 많은 부서가 성과를 내고 결국 회사 전체의 성과도 더 좋아질 수 있기 때문이다.

 

조직 장벽과 부서 이기주의는 당장 이슈화 되지않았다고 해서 안심할 수는 없는 문제이다. 얼마 전 출판된 패트릭 M. 렌시오니라는 경영학자의 저서 「부서간 장벽을 없애라, 사일로스」는 이를 잘 말해준다. 이 책에서 주인공으로 등장하는 주드라는 컨설턴트는 병원, 호텔 등의 조직을 대상으로 내부 장벽으로 인한 문제와 원인을 진단하고 해결 방안을 제시해주면서 성공하였다. 하지만 정작 자신의 회사에서도 똑 같은 부서간 장벽이 발생함을 발견하게 된다. 조직 내에서 발생하는 부서간 장벽은 어쩌면 개인 간 갈등과 마찬가지로 조직의 필연적인 현상일 수도 있다. 따라서 진정한 성과 창출을 위해 기업은 평소에 경쟁과 협력을 균형 있게 이끌어가는 부서간 코피티션 역량의 강화에 신경을 쓸 필요가 있다.

 

실적과 능력에 따라 평가와 보상이 합리적으로 차등되는 성과주의는 조직에 적절한 긴장감을 주고 내부 경쟁 체제를 통해 성과 향상에 도움을 주는 것이 사실이다. 하지만 부서간 경쟁 심리가 지나쳐 시기와 질투로 변질되는 부작용을 유의해야한다. 최종 결과만을 지나치게 중시하여 평가/보상한다면 부서간 경쟁 심리를 제어하기가 쉽지 않기 때문이다. 그렇다고 해서 경쟁 없이 협력만을 강조한다면 조직 긴장감이 사라지고 성취 욕구나 기대 수준이 낮아져 진정한 발전과 성과를 기대하기 어렵게 된다.

 

따라서 부서간 선의의 경쟁 속에서 협력을 통해 성과를 내는 부서간 코피티션 역량이 필수적이라 할 수 있다. 부서간 코피티션 역량을 높이려면… 이하에서는 성과주의 체제하에서 부서간 코피티션 역량을 높일 수 있는 방안들을 살펴 보기로 한다.

 

1. 공동 목표를 관리하라

 

경쟁 관계에 있는 부서들의 협력을 이끌어내기 위해서는 구성원들이 협력의 중요성과 필요성을 분명하게 인식하는 것이 무엇보다 중요하다. 즉, 경쟁해서 이기는 것뿐만 아니라 때로는 협력을 통해서 더 빨리, 효과적으로 목표를 달성할 수 있음을 알게 해줄 필요가 있다. 이를 위한 가장 효과적인 방법의 하나가 바로 부서 간 공동 목표를 강조하고 이를 관리하는 것이다.

 

일반적으로 볼 때, 협력의 판단 기준은 다른 사람의 목표가 나의 목표와 공통점이 있는지 여부이다. 경쟁 관계에 있는 부서들의 협력을 유도하여 회사 전체 성과에 기여하도록 하려면 각 부서의 목표에서 공통 분모를 뽑아 전사적인 목표와 연동시키는 것이 중요하다. 각 개별 부서의 목표가 부분 최적화를 넘어 전체 최적화를 지향하도록 하는 것이다. 결국 전사 목표에서 부서 목표, 그리고 개인의 목표에까지 일관된 방향성을 유지시킴으로써 개인은 자신의 목표 달성을 위해 열심히 일하되 그것이 자연스럽게 부서의 목표로 이어지고, 개별 부서의 목표는 전체 조직의 목표를 이루는 부분합이 되도록 하는 것이다.

 

프로젝트 관리 소프트웨어 업계의 글로벌 선도회사로 알려진 HMS Software사의 CEO 크리스 반데쉴러스는“공동 목표를 공유하고 있는 조직은 부서간 장벽 자체보다 공동 목표의 관리를 통해서 부서간 장벽을 허물 수 있다”라며 공동 목표의 중요성을 강조한다. 또한 미국의 유명한 IT 기업인 텔스타 역시 공동 목표 부여를 통해 경쟁 속에서 협력을 유도함으로써 성공적인 성과를 창출한 회사이다. 경쟁관계에 놓여 있는 기존의 AX 플랫폼 사업부와 새로운 EX 플랫폼 사업부에 두 플랫폼을 통합할 수 있는 새로운 개념의 플랫폼을 개발하는 공동 목표를 부여함으로써 미래 사업을 위한 새로운 시너지를 창출할 수 있었다.

 

반면, IBM의 과거 사례는 목표 관리의 실패가 가져올 수 있는 내부 장벽의 폐해를 잘 보여준다. 1992년 실적 악화로 파산 위기에 놓였던 IBM의 위기를 초래한 가장 중요한 원인은 개별 사업부 간의 이기주의였다. 당시 전사적인 목표와 사업부 목표가 일치하지 않다 보니 판매사원들이 고객 앞에서 타사업부의 제품을 비방하기도 하고 동일 고객에게 IBM의 각기 다른 사업부가 경쟁적으로 입찰하는 등의 폐해가 속출하였던 것이다.

 

2. 부서간 명확한 선을 그어라

 

경쟁과 협력의 조화를 위해서는 먼저 조직 내 업무영역을 명확하게 구분할 필요가 있다.‘ 영역의 명확화’는 경쟁의 효과와 협력의 효율을 동시에 높일 수 있기 때문이다. 먼저 경쟁 측면에서 볼 때 영역 싸움이나 책임 떠넘기기와 같은 소모적인 갈등을 줄이고 경쟁의 내용과 대상을 분명하게 해주려면 역할과 책임을 명확하게 하는 것이 중요하다. 기업에게 필요한 내부 경쟁은 서로 뺏고 빼앗기는 것이 싸움이 아니다. 경쟁의 눈은 조직 외부로 돌리고, 내부적으로는 각 부서의 처한 상황과 여건에서 조직 성과에 더 많이 기여하기 위해 겨루는 것이 바람직하다.

 

협력 측면에서도 명확한 업무 영역의 구분은 필수적이다. 도움을 필요로 하는 부서는 어디인지, 어떤 내용을 협력해야 하는지를 조직 전체가 쉽게 알 수 있기 때문이다. 업무 영역이 모호해 질 때 내부에 있는 전문가를 제대로 활용하지 못하거나 잘못된 지식과 경험으로 실패를 초래하는 경우가 발생할 수 있음을 간과해서는 안된다. 예를 들어 인사팀과 감사팀의 경우를 가정해 보자. 일반적으로 조직의 문제를 발굴, 조사하는 업무는 감사팀이 맡고 그 결과를 상벌과 징계 등 개인 신상에 반영하는 업무는 인사팀이 맡게 된다.

 

그런데 감사 노하우가 없는 인사팀이 조사에 나선다면 제대로 된 결과를 기대하기 어렵다. 또 감사팀이 징계 수위를 정하는 데 나선다면 노사 관계나 직원들의 사기 등 인사적인 영역에서 부정적인 결과가 초래될 수 있다. 정보의 긴밀한 공유가 필수적인 양 부서간에 업무 갈등이 발생함으로써 정확하고 빠른 업무 처리가 어렵게 되는 것이다.

 

3. 협력을 유도하는 체계를 구축하라

 

교육이나 지시로 부서간 협력을 유도하는 것은 일반적인 조직의 여건 상 한계가 있는 것이 현실이다. 협력의 중요성과 필요성에 대해 구성원들이 원칙적으로 동의한다 하더라도 업무 수행 과정에서 적자생존이라는 현실적인 벽이 먼저 다가오기 때문이다. 따라서 부서간 협력을 쉽게 인식하고 협력의 결과를 직접 체험할 수 있도록 해주는 제도와 시스템을 구축하는 것도 매우 중요하다. 제도적인 뒷받침 없이 말로만 협력을 강조하는 것은 조직 운영상 실효를 거두기 어렵기 때문이다.

 

이와 관련해서는 GE, 지멘스와 더불어 세계 3대 중전기 업체로 꼽히는 ABB사의 사례가 좋은 본보기이다. 동사는 과감한 투자를 통해 글로벌 네트워크 시스템을 구축하여 내부 협력을 유도한 것으로 잘 알려져 있다.‘ ABB사의 역사는 곧 M&A의 역사’라는 말이 있을 정도로 기업간 합병을 통해 성장한 ABB사는 전 세계 140여 개 국에 1천 3백여 개의 자회사를 거느릴 정도로 거대한 규모를 자랑한다. 전임 CEO인 바네빅 회장은 정보 시스템에 연간 7억 달러를 투자하여 전 세계에 5천여 개의 이익센터를 중심으로 운영되는 분권화 조직을 통합 관리하는‘ABACUS’라는 시스템을 구축하였다.

 

전 세계의 ABB사 구성원들은 이 시스템을 통해 각국의 연구개발 정보나 정부 발주 공사에 대한 정보를 효과적으로 활용할 수 있게 되었다. 그 결과 필리핀의 복합 싸이클 발전소를 건설하는데 4개국의 ABB 자회사들이 컨소시엄을 이루었으며 영국/프랑스 해협의 해저고속철도환기 시스템 사업에는 30여 개 국의 ABB자회사들이 관련 사업 분야에 협력하는 결과를 가져왔다.

 

이 중에서도 ABB사의 캡쳐팀(Capture Team)은 사업 부문간의 협력 강화를 통해 성과를 높인 대표적인 사례이다. 캡쳐팀은 한 프로젝트를 수주할 때 각 조직에서 최적의 자원을 추출하여 운영하는 팀이다. 예를 들어 일본 플랜트 업체가 화력발전 설비 프로젝트를 발주한 경우 일본 법인의 발전사업부 매니저를 중심으로 발전 플랜트 담당은 독일에서, 재무 담당은 스위스에서, 영업 담당은 일본에서 최적의 멤버를 끌어 모아 고객의 요구를 충족시킬 수 있는 팀을 만드는 것이다. ABB사는 캡쳐팀의 운영으로 아시아 태평양 지역의 매출을 14% 이상 증대시킬 수 있었다고 한다.

 

4. 협력을 보상하라

 

경쟁에서 승리하여 얻은 성과뿐만 아니라 협력의 과정과 결과에 대해서도 중요하게 평가하고 보상해주어야 경쟁 속에서도 협력이 가능하다. 평가 및 보상을 통해 협력의 중요성을 인식하게 해준 사례로 IBM을 들 수 있다. IBM의 전임 CEO인 루 거스너는 부임 초기 구성원들에게 협력의 중요성을 인식시켜주기위해 공통 인센티브 제도를 도입하였다.

 

그 동안 경영진에게만 한정되어 지급하던 스톡옵션을 수 만 명의 구성원들에게 확대하였던 것이다. 더 나아가 인센티브의 기준을 사업부 개별성과보다 전사 실적에 더 연동하였다. 그 결과 구성원들은 서로 협력할 때 더 좋은 평가와 보상이 뒤따른다는 점을 인식하게 되었고 부서간 협력의 수준을 높일 수 있었다.

 

협력하는 부서와 직원들이 정당하게 평가되고 보상받을 때 기업 문화로 정착될 수 있음을 주목할 필요가 있다. 사우스웨스트 에어라인의 경쟁력 중 하나가 구성원간 배려와 존중의 기업 문화이다. 다른 항공사에 비해 절대적인 비교 우위를 가지고 있는 비행기 이륙 간격 시간의 유지는 구성원들의 몸에 밴 상호 협력 정신이 있었기에 가능했던 것이다.

 

동사의 승무원들은 비행기가 착륙하고 탑승객들이 빠져나간 후 청소담당 부서를 배려하여 간단한 기내 청소를 하는 것이 당연시되고 있다고 한다. 이처럼 다른 항공사에서 보기 어려운 부서간 배려와 협력의 기업 문화는 부서간 협력을 유도하여 공동의 목표를 달성하도록 하는 평가 시스템이 바탕이 된 것이다.

 

5. 갈등 관리를 시스템화하라

 

경쟁과 협력의 조화를 위해 마지막으로 주의를 기울여야 할 부분이 갈등 관리이다. 조직의 성과를 높이기 위한 선의의 경쟁이라 하더라도 경쟁은 갈등을 야기는 속성이 있기 때문이다. 갈등은 관리되지 않으면 업무상 갈등이 관계상의 감정적인 갈등으로 악화될 수 있는 눈덩이 효과를 지니고 있다. 평소에 갈등의 발생을 방지하는 노력과 함께 갈등 발생 시 신속하고 효과적인 대응이 가능한 체계를 갖추는 것이 중요하다. 정형화된 갈등 관리 프로세스는 동일한 문제의 반복적인 발생을 줄이는 효과를 노릴 수 있기 때문이다.

 

사우스웨스트 에어라인에서는 구성원 개인간 갈등이 효과적으로 관리되도록 일선 리더들의 역할을 체계적으로 정립하고 있다. 구성원간 갈등이 발생하면 가장 먼저 일선 리더들은 의무적으로 각각 개별 상담을 하도록 되어 있다고 한다. 두 번째 단계에서 일선 리더는 당사자간 대화의 장을 마련하고 타협안을 제시하는 등 중재 역할을 한다. 마지막으로 당사자 뿐만 아니라 문제에 직간접적으로 관련된 구성원들의 생각을 모아 최적의 해결책을 제시하도록 하는 프로세스가 정착되어 있다.

 

부서간 갈등이 발생할 경우에도 해결 방법을 몰라서 고민하는 시간을 최소로 줄여주는 체계가 구축되어야 한다. 존슨앤존슨은 갈등의 관리가 어려울 수 있는 매우 분권화 조직이지만 갈등 사례에 대한 축적, 분석 및 활용 시스템을 구축함으로써 부문간 협력을 잘 유도하고 있다는 사실을 잘 새겨볼 필요가 있다. 또 미국 플로리다에 있는 의료회사 Blue Cross & Blue shied는 내부적인 의견 불일치를 빠르게 해결하기 위해 간단하고도 신속한 개별 투표제가 정착되어 있다. 단순한 투표뿐만 아니라 개인의 의견을 적게 함으로써 서로간의 소모적 논쟁은 줄이고 구성원들의 생각과 의견은 최대한 다양하게 수렴하여 최적의 대안을 도출하는 것이다.

 

경쟁과 협력의 조화는 일선 리더에 좌우

 

일본 능률협회 부회장인 하다케야마 요시오는 저서「간부의 조건」에서“경영자가 총지휘자로서 중요한 의사결정에 대해 책임을 진다면 간부는 경영자의 의사결정이 자신의 행동과 업무의 결과라는 사실을 명심하고 공동으로 책임을 질 필요가 있다. 간부가 사원과 같은 방관적 태도를 취한다는 것은 있을 수 없는 일이다”고 단언한다.

 

 ‘벽없는 조직(Boudaryless Organization)’을 강조하였던 GE의 잭웰치는 부서간 장벽을 제거하고 협력을 유도하기 위해 특히 중간 리더의 중요성을 강조하였으며 다양한 회의체를 통해 중간 리더들의 사고의 범위를 넓히기 위해 애썼다. 또 많은 회의에서 자유로운 토론을 거쳐 나온 아이디어는 중간 리더급에서 충분히 공유되도록 배려하였다고 한다.

 

부서간 장벽을 극복하고 협력과 경쟁의 조화를 위해서는 각 부서를 맡고 있는 조직 책임자들이 전사적인 시각, 즉 경영자적인 사고를 가져야 한다. 부서간 코피티션 역량을 높임으로써 조직 장벽을 극복하는 일은 일선 리더에 달려있다고 해도 과언이 아니다.

 

(LG경제연구원 '조직 장벽을 극복하는 비결' -굴뚝 모양의 곡식 저장 창고를 닮은 기업의 일반적인 조직도

-서울=뉴스와이어: 2007년05월06일)